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【記事から抜粋】

連結売上高は2001年3月期にピークを迎えたが、ITバブルの崩壊や韓国、台湾などとの競争激化により、おおむね20年間で半分程度に縮小した。
「NECはどこへ行くのか」とも言われ、迷走する中で、13年ころにターンアラウンド（方向転換）に着手。
戦う場所と戦い方を変え、社会価値創造を目指す企業へと変貌を遂げている。

　大規模な構造改革を経て、経営を託されたのが遠藤信博氏（現会長）。
遠藤氏は選択と集中を徹底し、NECのかつての顔でもあったパソコン事業や、インターネットサービスプロバイダー（ISP）の「ビッグローブ」事業を売却、スマートフォンからも撤退した。

代わって、全社方針として13年に打ち出したのが「社会ソリューション事業」。
技術・製品軸で分けていたビジネスユニット（BU）体制を業種軸を中心に再編し、情報通信技術（ICT）を活用して社会課題を解決する企業へのシフトを進めた。

　この路線を遠藤氏とともに推し進めてきたのが、16年に就任した新野隆社長。
「NECの文化を変える」ことを掲げ、新成長へのギアチェンジに力を注ぐ。

＜日本産業界の縮図＞

　NECの経営改革の変遷は、日本のハイテク産業の栄枯盛衰の縮図と言える。
80―90年代前半までは量産型のボリュームビジネスの全盛期。
半導体がその象徴であり、設備投資の規模や市場シェアの占有率が勝負の決め手だった。

　海外では「第2NEC」をつくる覚悟。このためGEジャパン（東京都港区）前社長の熊谷昭彦氏を副社長に迎え入れ、18年にグローバルBUのトップに据えた。

　熊谷副社長は「トップライン（売上高）よりも利益率だ。健全な利益率が出るのは、お客さまが付加価値を認めてくれていること。
ソリューションカンパニーに生まれ変わるとは、まさにそういうことだ」と語る。
第2NECはM＆A（合併・買収）も含め、新しい血をいかに活用するかが問われている。

https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20190502-00010004-newswitch-ind

※PCエンジンはビッグローブの商標です